课程简介
在本主题的上一回在线分享中，我们通过微型利润中心（MPC：micro-profit center）的观点，把阿米巴管理从“制造部门根据（小）工程，销售部门根据负责地区或者产品分类，5~6人到十几人进行小集团（小团队）的划分，每个小团队有一个盈利目标”的制度进行了剖析。并且简单介绍了MPC在在阿米巴管理发源地——日本的普及程度。
然而，阿米巴管理容易流于形式的问题也困扰着日本企业，并且无论制造业还是非制造业，大型企业还是中小型企业，即便是完全按照京瓷标准和京瓷集团的指导，导入使用了阿米巴，也不代表着每个企业都会得到理想的效果，他们之中放弃使用阿米巴的也不在少数。
这一回下篇的分享中，我们将把视线直接切入到阿米巴管理实践的最新前线，通过京瓷集团旗下的咨询公司KCMC（京瓷咨询管理）的客户企业为对象的问卷调研得来的数据，来看看阿米巴管理导入成功和导入中途放弃企业有什么主要的差别（调查由窪田祐一、三矢裕、谷武幸3位教授主持设计并且于2011年实行）。
上述的调研结果也非常客观地呈现了阿米巴管理的导入过程中存在的问题和负担。这些问题也许和您日常的一些困惑引起共鸣，也期待对您的管理会计实践给予启示。我们还将详细介绍3个阿米巴管理的导入案例。
在这回分享中，通过阿米巴管理这个切入口，分享者也希望和您交流一下所谓的管理会计“落地”的含义和意义。
课程大纲
你真的懂了阿米巴管理？京瓷旗下咨询公司总结的6个基础核心
——实现全员参与管理的土壤改革
——阿米巴管理可以期待的使用目的和效果
——设立小团队（阿米巴）的4个注意点
——简约指标与一线的活性化
——月度PDCA的实践与一线员工的经营管理计划制定
——经营管理部门与信息部门的融合作为王牌
京瓷式阿米巴管理的全部14要素一览
——14要素的概要内容
——京瓷咨询公司客户企业的14要素实行情况
——14要素中制造业/非制造业共通部分的实行成果和负担问题
案例1：中国宝钢金属公司的阿米巴管理：中国本土实践的挑战
——导入过程
——三大特征
——与京瓷式阿米巴的异同点
案例2：NEC琦玉的Line Company制度：微型利润中心的实践
——从精益生产到Line Company制度的转变
——组织体制上的要素
——管理会计上的要素
案例3：JAL的扭亏为盈阿米巴管理实践：别抛开管理会计谈阿米巴
——部门结算制度与企业哲学的双管齐下
老师简介
徐智铭
管理会计青年学者/实务咨询。2010年赴日攻读管理会计硕博课程，现为管理会计/成本管理的大学本科/研究生院教员任教于日本。由于长年致力于实证日本/中国管理会计的“神话”与“逸事”，因此积累了丰富且独特的实务主导/对话型管理会计研究的经验，活跃于中国/日本管理会计实务领域。涉及行业从大型跨国制造/服务，横跨至新能源/农业/医院。
近年来，对于非财务的技术/后勤人员“盈利意识普及与变革”抱有浓厚兴趣，目前已开发了相关培训课程/沙龙并仍在摸索中。
最近，与有志实务朋友们进行多主题/深度合作，不久以后，这些成果将汇总成《中国管理会计实战录：本土发轫的奋斗与智慧》一书并计划在中国出版。
参与著作：《日本管理会计的深层（日语原文：日本的管理会計の深層》日本中央经济社（主编：Eisuke YOSHIDA教授。大陆中文版策划中）
一部分执笔专栏内容发布于有间学堂（ID：ucancollege）。
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